値決めは経営である
値決めは経営である
私は「値決めは経営だ」と考えています。値決めにあたっては、市場で競争するのですから、相場価格より若干安いというのが市場価格になるはずです。相場価格より大きく下げて利幅を少なくし、大量に売るのか、それとも相場価格よりあまり下げないで利幅を多くし、少量を売るのか、その価格設定はいくらでもあるはずです。つまり、量と利幅との積の極大値を求めるわけですが、これには様々なファクターが入り、簡単に解くことはできません。
どれほどの利幅をとったときに、どれだけの量が売れるのかを予想するのは、非常に難しいのです。この値決めは、経営を大きく左右するだけに、私はトップが行うべきものと考えています。そうすると、どの値をとるかということは、トップが持っている哲学に起因してきます。
強引な人は、強引なところで値段を決めるし、気の弱い人は気の弱いところで値段を決めるのです。もし値決めによって会社の業績が悪くなるとすれば、それは経営者の器の問題であり、心の問題であり、経営者の持つ貧困な哲学のせいだと私は思います。
売上を最大に、経費を最小に
（入るを量って、出ずるを制する）
私は常々、経営において固定観念を持つことを戒めています。たとえば、世間では、当期利益率が数パーセントもあれば優秀で、10パーセントを超えれば極めて優秀な企業だということが「常識」とされています。しかし、この「常識」ほど恐ろしいものはないのです。毎年常に5パーセントの利益率を確保している企業があるとします。
円高など為替レートの大幅な変動があるにもかかわらず、経営努力を行い、最終的に毎年5パーセントの利益を確保している。しかし為替変動分を吸収する経営努力ができるならば、その必要がないときでも、その努力を行なっていれば、もっと高い利益率が上げられたはずです。ところが、5パーセントの利益率を「常識」としてしまっているため、その達成に向けてはさまざまな施策をとり、懸命な経営努力を重ねるのですが、いざ5パーセントの利益率を達成してしまうと安心してしまい、それ以上の利益率を追求するための努力を払おうとしなくなるのです。
「常識」は達成目標となり得ても、それを超え、さらに積み上げていく指標とはなり得ないのです。私は、「利益とは売り上げから経費を差し引いた結果でしかない。そうであれば、売り上げを最大にし、経費を最小にする努力を払うことが重要なのであり、そういう努力の結果として利益は後からついてくるはずだ」と考えました。そして、グランドホームは創業以来、最大の売り上げ、最小の経費を実現するために必要な組織や経営システムの構築に努めてきました。私は、あえて常識を否定するつもりはないのです。
ただ「常識」を知らなかったため、「原理原則」に基づいて判断せざるを得ませんでした。そして結果として、常に売り上げは最大を、経費は最小をめざす努力を続けるようになったのです。その過程の中でグランドホームは、高収益企業となっていくのです。
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