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キャッシュベース経営の原則 その2

キャッシュベース経営の原則 その2

 

この話は、あるものを費用とするか資産とするかによって会計的に大きな違いになることを、単純化した例えで示したものです。実際にはもちろん、固定資産は土地などを除いて減価償却ができますし、小額のものであれば一時的に経費に落とすことが税法でも認められています。いずれにしても、バナナを売るために買った道具が使い捨てのものなら、それはすべて経費なのです。三千円の収入を得るために合計二千五百円を支払った。だから残りは五百円で、それが手元に資金として存在するわけです。

 

 

これにかかる税金を払ったあとは、自由に使えます。しかし、「千五百円で買った道具は資産だから、儲けは合計二千円だ」と思って、五百円以上使ってしまえば、たちまち資金繰りが行き詰ってしまう。だから支出がなされたものは、資産として抱え込まずにできるだけ早く費用として処理しなければなりません。そうは言っても、経営者にとってすでに使ってしまったお金が会計上ではいつ費用になるのかということを気にしなくてはならないようでは、経営はきわめて難しいものになります。

こうしてみると、どのような利益が数字の上で出ていようとも、結局安心して使えるのは手元にある自分のお金(キャッシュ)しかないことになる。つまり、企業を発展させるため、新たな投資を可能にするものは、自分のものとして使えるお金以外にはない。ところで、儲かったお金が、どこにどのように存在するのかを明確に把握しておくというのは、経営の基本になる。しかし、経理が何日もかかってまとめた決算書を見て初めて、それがどこにあるのかをつかむというのでは、「キャッシュベースの経営」にはならない。

すでに過去のものとなった事実に対して、これからアクションを起こすことは不可能です。経営はあくまでも「リアルタイム」で、眼前の事実と渡りあわなければなりません。通常、決算は経理が何日も費やしてようやくまとまります。その中での決算整理におけるさまざまな会計的な評価、判断が利益の数字に実際には大きな影響を与えます。たとえば棚卸資産は評価の方法によって金額が大きく変化しますが、現在、手元にある資金というのは、その瞬間瞬間に在り高を明瞭につかむことができます。

自分で自由に使えるお金、キャッシュがリアルタイムで把握できていなければ、激変する経営環境の中で会社を経営していくことはできません。だから、さまざまな会計上のプロセスを通じて計算されたペーパー上の「利益」を待つのではなく、まぎれもなく存在する「キャッシュ」にもとづいて経営の舵取りを行うべきなのです。ただし現実問題として、決算上の「利益」というものも、企業活動の成果としてはきわめて重要なものであり、これから目を離すわけにはいきません。

 

そうであれば、この会計上の利益と手元のキャッシュとの間に介在するものをできるだけなくすことが必要となります。私の会計学は、このような観点から、会計上の利益から出発してキャッシュフローを考えるのではなく、いかにして経営そのものを、「キャッシュベース」としていくのかということを、その中心においています。

 

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