キャッシュベース経営の原則 その３
キャッシュベース経営の原則 その３
こうしてみると、どのような利益が数字の上で出ていようとも、結局安心して使えるのは手元にある自分のお金（キャッシュ）しかないことになる。つまり、企業を発展させるため、新たな投資を可能にするものは、自分のものとして使えるお金以外にはない。ところで、儲かったお金が、どこにどのように存在するのかを明確に把握しておくというのは、経営の基本になる。しかし、経理が何日もかかってまとめた決算書を見て初めて、それがどこにあるのかをつかむというのでは、「キャッシュベースの経営」にはならない。
すでに過去のものとなった事実に対して、これからアクションを起こすことは不可能です。経営はあくまでも「リアルタイム」で、眼前の事実と渡りあわなければなりません。通常、決算は経理が何日も費やしてようやくまとまります。その中での決算整理におけるさまざまな会計的な評価、判断が利益の数字に実際には大きな影響を与えます。たとえば棚卸資産は評価の方法によって金額が大きく変化しますが、現在、手元にある資金というのは、その瞬間瞬間に在り高を明瞭につかむことができます。
自分で自由に使えるお金、キャッシュがリアルタイムで把握できていなければ、激変する経営環境の中で会社を経営していくことはできません。だから、さまざまな会計上のプロセスを通じて計算されたペーパー上の「利益」を待つのではなく、まぎれもなく存在する「キャッシュ」にもとづいて経営の舵取りを行うべきなのです。ただし現実問題として、決算上の「利益」というものも、企業活動の成果としてはきわめて重要なものであり、これから目を離すわけにはいきません。
そうであれば、この会計上の利益と手元のキャッシュとの間に介在するものをできるだけなくすことが必要となります。私の会計学は、このような観点から、会計上の利益から出発してキャッシュフローを考えるのではなく、いかにして経営そのものを、「キャッシュベース」としていくのかということを、その中心においています。
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キャッシュベース経営の原則 その２
キャッシュベース経営の原則 その２
「千五百円の資産と五百円のお金で二千円になり、それに税金がかかる」いうのである。税務署はリンゴ箱を立派な資産だというが、明日には次の土地に移るので捨てていかなけれならない。リンゴ箱を分けてもらった八百屋に行って、買い戻して欲しいといっても、「タダならもらってやるよ」と言われるのがオチです。布だって、おろしたてのパリッとしたものであってこそ、バナナが美味しそうに見えるのです。結局、リンゴ箱も布も棒切れも資産としての価値はありません。
何度も繰り返して使えて、その価値が残るものは、会計上資産とする事になっていますが、「本当に財産としての価値を持つものなのか、そうでないのか」いうのは、経営者が判断すべきものです。そして、その判断の良し悪しの結果はすべて経営者の責任です。経営者にとって捨てる以外に方法がないものは、資産とはいえないのです。経費で落とすべきです。リンゴ箱は三千円の売上を上げるために使った経費であって、八百屋でまたお金を払って買い戻してくれるような資産ではないからです。
この話は、あるものを費用とするか資産とするかによって会計的に大きな違いになることを、単純化した例えで示したものです。実際にはもちろん、固定資産は土地などを除いて減価償却ができますし、小額のものであれば一時的に経費に落とすことが税法でも認められています。いずれにしても、バナナを売るために買った道具が使い捨てのものなら、それはすべて経費なのです。三千円の収入を得るために合計二千五百円を支払った。だから残りは五百円で、それが手元に資金として存在するわけです。
これにかかる税金を払ったあとは、自由に使えます。しかし、「千五百円で買った道具は資産だから、儲けは合計二千円だ」と思って、五百円以上使ってしまえば、たちまち資金繰りが行き詰ってしまう。だから支出がなされたものは、資産として抱え込まずにできるだけ早く費用として処理しなければなりません。そうは言っても、経営者にとってすでに使ってしまったお金が会計上ではいつ費用になるのかということを気にしなくてはならないようでは、経営はきわめて難しいものになります。
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独立採算制経営の目的
独立採算制経営の目的
第一の目的
市場に直結した部門別、課別の採算制度の確立。会社経営の原理原則は、売上を最大にして、経費を最小にしていくことです。この原則を全社にわたって実践していくため、組織を小さなユニットに分けて、市場の動きに即座に対応できるように部門別に採算管理をおこなう事のできるシステムを構築します。
第二の目的
経営者意識を持つ人材の育成。組織を必要に応じて小さなユニットに分割し、中小企業の連合体として会社を再構成します。そのユニットの経営を、リーダーに任せることによって、経営者意識を持った人材を育成していきます。
キャッシュベース経営の原則 その１
「キャッシュベースの経営」というのは、「お金の動き」に焦点をあてて、物事の本質にもとづいたシンプルな経営を行うことを意味しています。会計はキャッシュベースで経営をするためのものでなければならないというのが、私の会計学の第一の基本原則です。資産か、費用か－「バナナの叩き売り」でその違いを見てみましょう。収益と費用が、お金の動きから切り離されていくことによって、近代的な洗練された会計手法が発達したわけですが、経営はあくまで原点のキャッシュベースで考えるべきです。
例えば、あるものを資産として残すのか、費用として落とすのか、経営上これによって大きな違いが出てきます。かつて私は経理部長に次のような話をしたことがあります。極端な話ですが、例えば町でバナナの叩き売りをやるとし、まず青果市場でバナナを一箱仕入れるとします。駅前で叩き売りをしようと、手近の八百屋に行って、「リンゴ箱を一つ分けてくれ」と言い、空いたリンゴ箱を三百円で買う。リンゴ箱の上にかける大きな布も要るので、隣の雑貨屋で一枚千円の布を買う。棒がないと叩き売りにならないので、二百円で手に入れる。
こうして商売の道具を一式そろえる。バナナは一房五十円で二十房を仕入れた。それを百五十円で売ることにする。一房売れば百円儲かるわけだ。そこで日が暮れるまでに幸い全部売れたとしよう。売上が三千円あって、仕入れた原価は千円だから、儲けは二千円あるはずである。ところが、勘定してみるとお金はそんなにない。リンゴ箱に三百円、布に千円、棒切れに二百円と道具に千五百円払っているので、手元には五百円しか残らないわけだ。仮にそこに税務署がきて、「あなたは二千円儲かったから、その半分の千円を税金として払え」と言うとする。手持ちの五百円から、なぜ千円もの税金を払うことになるのか問うと、「リンゴ箱と布と棒は費用でなく資産だ」と言う。
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意識統一
意識統一
5人10人の会社に求められることと60人から１00人の会社に求められることは、御客様的にも社会的にも大きく違うと実感していきます。私１人が目を光らせてどうこうのレベルではなく、社員１人１人が経営者としてグランドの社員として会社を作りあげなきゃいけないのです。自分としては、裏表ない会社をつくりたいと思っています。これは、よい言葉をもらうより苦情をいただいて現状を把握したい、問題点を改善したいという思いがあるからです。現場は違う方向に走ってしまっているように感じてしまう。「クレームをいかに上にあげないように」
「お客様を守るのではなく、自分の保身を図る」「お客様のためではなく、自分自身のために」 「社員を育てなきゃいけないのに自分の体裁をとりつくろう」などなど 現実の行動や思考がこうだったりするのです。今一度、なんのために会社があるのか？社員はどうあるべきか？なにが正義で何が悪なのか？ここら辺を統一しないといけない時期に来ました。現実は現実、悲しいけど現実、勘違いしないようにしないといけません。これを大きな転換点にしていかなければならないと思っています。
顧客が満足すれば会社は成功する
顧客が満足しなければ、会社は失敗なのです。東大に行かせる前、MBAを取得させる前に、礼儀、敬意、人間性を学ばせる必要があります。付き合いたいと思ってもらえる人間性を身につけましょう。
致命的な打撃をいかに回避してきたか
グランドは、災難を回避する術を学ぶ必要があります。昨年グランドは、10年後、20年後、いや30年後の発展を左右する大きな決断をしました。取締役会を設置して経営責任を持つようにし、2018年3月に上場する事を決めました。上場へラストスパートをかけなくてはなりません。グランドの社員はこれからの10年間、すさまじい勢いで増えていくことになります。社内でも腰を据えて大きな挑戦に取り組む事を余儀なくされてきます。この会社が直面している文化、組織、人材の挑戦はこれまで誰も経験してこなかったことです。今感じている痛みや苦しみは、10年後には私たちの大切な財産になっているでしょう。
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ダブルチェックの原則を貫く
ダブルチェックの原則を貫く
人は誰しも単純なミスを起こすことがあります。また、してはならないと知りながらも、つい魔が差したように不正を行ってしまうことがないとも限りません。こうしたミスや不正を防ぐためには、複数の部門や人が関わるダブルチェックのシステムを働くようにする必要があります。物品の購入における受入部門と検収部門という複数部門によるチェック、公印の捺印における捺印者と保管者という複数人によるチェック、数字の計算における二者検算等は、その代表的なものです。
特に金銭関係や物品の管理においては、このダブルチェックを徹底し、ミスや不正を未然に防止する体制にしておかなければなりません。
ものごとをシンプルにとらえる
私たちはともすると、物事を複雑に考えてしまう傾向があります。しかし、物事の本質をとらえるためには、実は複雑な現象をシンプルにとらえなおすことが必要なのです。事象は単純にすればするほど本来の姿、すなわち真理に近づいていきます。例えば、一見複雑に思える経営というのも、つきつめてみれば〈売上を極大に、経費を極小に〉という単純な原則に尽きるのです。グランドホームの〈事業部別独立採算制度〉も、単純化して物事をとらえるという考え方をベースにしています。
いかにして複雑なものをシンプルにとらえなおすか、という考え方や発想が大切なのです。私は「経営というものは難しく考える必要はない」と思います。売り上げを最大に、経費を最小にするだけでいいのです。
「単純化して考える」
経営者のところには、毎日いろいろな問題があがってきますが、経営者の耳に入るときには、相当に紛糾した状態となっていることが多いものです。それを分析、解析し、次に打つべき手を考えなければならないのですが、もつれた糸みたいになっており、大変難しいのです。それを解くには、紛糾している状態のまま解くのではなく、なぜその問題が起こったのかという、原点に戻らなければなりません。現状から一歩ずつさかのぼり、発端までたどってみるのです。すると、どういう変遷をたどって問題化したのかがよく分かります。
問題化する以前の状態というのは、案外単純なものです。その単純な状態をベースにして、解決を図るのです。下手な人は、もつれた状態のまま解こうとしますから、ますますもつれ、紛糾し複雑怪奇な様相を呈して、解決できなくなってしまいます。 やさしいことを複雑に考える人が多いのです。たくさんの現象の中から、中枢を抽出できる能力が、経営においても、技術開発においても重要なのです。
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一対一の対応の原則を貫く
一対一の対応の原則を貫く
「ものごとを処理する」に当たって、どんぶり勘定でとらえるのではなく、ひとつひとつ明確に対応させて処理することが大切です。たとえば伝票なしで現金や物を動かしたり、現金や物の動きを確認せずに伝票のみで処理したりというような事があってはなりません。売掛金の入金チェックにしても、どの売上分をどの入金分で受け取ったかを個々に対応させながら１対１で消し込むことが必要です。また、生産活動や営業活動においても、［総生産］や［総収益］と言った、いわゆる収益とそれを生み出すために要した経費を正確に対応させ、厳密な採算の管理を行うことが必要です。
どのような会社でも作った製品が納入される時、必ず納品伝票が付いています。それに先方から受領印をもらって初めて売上として計上されます。必ず物と伝票が共に動きます。現金の入出金もそうです。現金が入出金する度に、出金伝票や入金伝票が起票され、それには相手の名前や適用が記入されています。一時的に現金を出さなければならない時も、仮伝票を起票します。たとえ社長だからといっても勝手に持ち出してはダメです。この１対１の原則を守ることは企業の透明性を高め、不正を防ぐことになります。
それに関する１つの話を上げています。ある大きな会社で決算月の３月に予定していた売上や利益が達成できないことが生じました。そこで取引先に「うちの売上が立たずに困っている。３億円そちらから売上を立ててもらえないか」と頼むそうです。品物はないのに取引先に仕入伝票を発行してもらい、自分のところは納品伝票を立て、出荷したようにします。４月の半ばくらいになると、返品伝票を切ってなかったことにします。架空の売上が上がり、また品物が無いので経費も発生せず、売上は１００％利益になってしまいます。これが粉飾決算です。
そのようなことは絶対あってはならないのです。 不正の温床を作らない為にもこの「１対１の対応原則を貫く」ことは重要なことです。そして経営のトップがそれを実践して示していかなければならないことは当然のことでしょう。
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健全資産の原則を貫く
健全資産の原則を貫く
グランドホームでは不良資産を発生させることを厳しく戒めています。必要なときに必要なだけ買い入れること、必要なものだけを作ることが原則です。余分なものを買ったり、余分なものを作ったりすると、不良在庫を発生させ無駄な経費を使うことになります。しかし、万一不良資産が発生した場合には、ただちにこれを処分することとしています。一時的には損失を出すことになりますが、目先の数字にとらわれず、勇気を持って不良資産を処分しなければなりません。これをせずに問題を先送りすると、さらに大きな損失につながります。
経営は常に健全な資産状態で行われる必要があるのです。
必要なときに必要なだけ購入する
物品や原材料を購入する場合、大量に買えば単価が下がるからといって、安易に必要以上のものを買うべきではありません。特に不動産に関していえば、相場がいつも変動しているので、物品や原材料と同じようにまとめ買いすることができません。グランドホームではこのような考え方から、余分に買うことは無駄使いのもとになるとしています。たとえ一時的に大量に安く購入できたとしても、これによって在庫を保管するための倉庫が必要になったり、在庫金利が発生したりといった余分な経費がかかってきますし、まったく使えなくなってしまう危険性もあります。
やはり分譲住宅会社は分譲住宅会社に徹し、分譲住宅そのもので利益を上げることに専念するべきです。必要な時に必要なだけ購入するという考え方が大切です。
現場主義に徹する
家創りの原点は現場にあります。営業の原点は御客様との接点にあります。何か問題が発生したとき、まず何よりもその現場に立ち戻ることが必要です。現場を離れて机上でいくら理論や理屈をこねまわしても、決して問題解決にはなりません。よく「現場は宝の山である」と言われますが、現場には問題を解くためのカギとなる生の情報が隠されています。絶えず現場に足を運ぶことによって、問題解決の糸口はもとより、生産性や品質の向上、新規受注などにつながる思わぬヒントを見つけ出すことができるのです。
土地の仕入れに関してこういう事がありました。グランドホームでは土地を仕入れたら営業がまず、その近隣にどういう人がいるのかということを把握するために、近隣に建築の挨拶にいくのですが、ある社員が仕入れた土地の近隣挨拶に行ったときのことです。隣地からうちも売ろうかと思っているのだけどと相談されたのです。そしてその社員はその土地を適性価格で仕入れることができました。このように現場で思わぬヒントを見つけ出すことができるのです。これは、営業にかぎらず、建築、経理、全ての部門にあてはまることです。
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