任せて追求する
任せて追求する
大きなルール（工程期間）だけを決めて、「おまえ、ここを守れよ」と任せる。その後は、毎月、実績を追求する。
・自分自身の分身がほしい。
・責任感や危機感を持つ人を何人つくりあげるか。
・社長・会社の考え方・価値観に共感し、
黙々と頑張ってくれる人を大切にする。
・調子のいいことを言うような社員は、あてにならない。
本当にたよりになるのは、黙々と頑張ってくれる社員なのです。
・ついてこられない社員には辞めてもらう。
誰一人ついてこなくても、俺はやらなければならない。そのくらいの勇気と責任感が必要です。そこで従業員に対して変な同情をするようでは、どうにもならないのです。
・経営者の努力で社員を変える。
教育という、気の長い努力が経営者には必要なのです。経営者と同じ気持ちになって働いてくれるように従業員を教育しなければなりません。
・分社するのではなく、独立採算にする。
・「のびのびと自由に」では求心力を持てません。
・全員参加の会議を行い、矛盾をそのままにしません。
・全員参加、これは、組織が団結していくための経営の
原点です。
その原点から離れたことが、そもそも間違いだったのです。経営というのは所詮、泥臭いものなのです。自分で会社、事業部、課係の経営をするのなら、自分の思想や哲学を末端の社員まで徹底することが何より大切なのです。
・各事業部責任者には、しっかりとした考え方、フィロソフィーを身につけてもらう必要があります。
つまり、経営者意識を持った責任感のある人になってほしいからです。優秀な人を採用していくことは必要ですが、苦楽を共にしてきた人達も大事にする。
逆境とは、自分自身を見つめ直し、成長させてくれるまたとないチャンスなのです。
一夜漬け・・・元々一晩だけしか漬けていない漬け物の事。味のしみ込みが少なく、お手軽なその場しのぎの代名詞。
付け焼き刃・・・元々切れ味のよくない刃物に、刃の部分だけを取り付けた事、またはその物。地のよくない物に上辺だけ取り繕った偽者の事。一時しのぎ。
＃グランドホーム
＃グランドホーム 評判
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株式会社グランドホーム
採用担当
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ずっと正しいと思っていることに疑問を持つ
ずっと正しいと思っていることに疑問を持つ
ウオルマートは世界に4、500ある店舗の店長を全員アメリカの本部へ呼び寄せ、一緒に会議をして報告をし合ったら解散、ということをやっているそうです。面白いですね。ウオルマートは開業当時17店舗しかなく、一堂に会して行動をとっていたのは分かりますが、何百も店があるのにまだ同じ事をしているとは驚きです。絶対に改革すべきです。私たちは競争に打ち勝つ為にアクションを起こしてきました。
プロセスに問題はないか、いつもの思考回路に問題はないか、ずっと正しいと思ってきたことに挑戦する勇気があるか、挑戦すべきは何か、丁寧にやらなければいけないのは何か、自分の秘密兵器はなにか。なぜグランドはここ数年伸び悩み、進歩せずにいるのでしょうか。今、幹部たちの戦略ははっきりしています。そして既に処置を取り始めています。しかし、最も大切なのは一人ひとりがアクションを起こし、挑戦することです。自分の固定概念に果敢に挑戦し、枠にはめないことです。
昨日がこうだから今日もこうだというのであれば、企業の改革、そして発展に希望は持てません。勝敗を決めるのは頭脳でありスピードです。グランドの精鋭部隊とは、営業部隊のことですが、その勝敗を決めるのは頭脳であり、スピードです。スピードが速ければ、営業は強くなり、スピードが速ければ、セールスも強くなります。しかし、今のスピードは遅い、非常に遅いです。
皆さんに枕を高くして眠って欲しい。だから今からグランドのスピードを徹底的に変革していきましょう。今朝、競合他社の情報をじっくり見てきました。グランドにも個性がありますが、スピードを上げる能力がしっかりしていません。私たちに必要なのは大量かつ専門的な情報です。情報を集め、分析するための努力がまだまだ足りません。仕事を見直し、無駄な部分はそぎ落としましょう。
こういったことを考え始めると夜も眠れなくなってしまいます。皆さんの目の輝きを見ていると、どうも10％から15％の人は私が言っていることなどどうでもいいと思っているように感じてしまいます。もっと危機感を持って改革していきましょう。グランド設立17年来、一番大切な時期なのです。御客様の利益になるいい家を提供して、しっかり仕事をして150億の売り上げを維持しなければなりません。
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会社はあなたを育て、価値のある人間にします
会社はあなたを育て、価値のある人間にします
5人の副社長は7人の副社長を育て、5人の部長は25人の部長を育てます。もし50人の部長が3人になってしまったら、元も子もありません。現金は道具の一つであり、借りることができます。優秀な人材を求める人は多いですが、最も優秀な人材など見つかるわけがなく、最も適した人材を見つけて優秀に育てるしかないのです。私たちは平凡な人間が集まって一緒に非凡なことをやっています。謙虚な人間を人は高く評価しますが、自分を高く評価する人間は見下されます。
路線が間違ったら裸一貫でやり直せばいいのです。私の理想は、変化を作りだし、継続的に変化することです。グランドは、家を創る会社ですが、仕様を決めるのは私たちで、文句がある人には出て行ってもらいます。グランドでは、「顧客第一、ビジネスパートナー第二、社員第三、株主第四」としています。情報化の時代には臨機応変さと、スピード感のある対応が必要です。社員教育において一番大切なことは、グランドの最も大切なものについて語り、同じ夢を共有し、世の中から安普請な家をなくすことです。
グランドホームフィロソフィーは、我々共通の想いです。
餓死するライオンはいても、餓死するアリはいない
アフリカのサバンナで餓死する象やライオンがいても、餓死するアリはいません。アリはどんなときでも食料を見つけます。その方法を見つけるのが私たちの使命であり、価値観が試されています。グランドは多くの困難を乗り越えてきました。大きな間違いを犯したこともあったし、社外から乗り込んできた人に間違いをあげつらわれた結果、目が回って方向を見定めることができなくなったこともありました。誰でも恐れる気持ちはありますが、最近私はそれほど恐れを感じていません。数年前はドキドキすることもありましたが、今は何を見ても「だからどうした」と思えるようになりました。
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夜なきうどんと経営 その２
夜なきうどんと経営 その２
「かまぼこ」「揚げ」「ネギ」にしても、スーパーマーケットに行って買ってくる者もいれば、工場や農家から直接仕入れてくる者もいるでしょう。この様に材料の仕入にしても、色々なやり方があります。そして、肝心なのが売値です。一杯三百円の「夜なきうどん」もあれば、五百円のものもあります。安ければいくらでも売れるでしょうが、利益を得ることはできません。お客さんを満足させて売れるベストの値段を探し出さなければなりません。このようにうどんの屋台ひとつでも、いろんな選択肢があるのです。
一晩に出てくる差はわずかでも、年間にすればものすごい差です。屋台から大きなフランチャイズ・チェーン店に発展させる人もいれば、十何年屋台を引いても何も財産を残せない人もいます。いい商売、悪い商売があるのではなく、それを成功に導けるかどうかなのです。売上を最大にするように正しい値決めができれば、あとは「経費を最小に」を徹底して行っていけば良いのです。企業の会計は、この「売上を最大に、経費を最小に」という経営の原点を経営者が効率よく追求できるようにしたものであり、しかもその成果を明瞭に表現しているものでなければなりません。
これがグランドホームの会計システムを貫く考え方です。この考え方はグランドホームの管理会計システムである「採算制度」において、端的な形で表現されています。
グランドの経営
毎年10%のリストラ、2:7:1戦術、優秀な社員が2割、普通の社員が7割、毎年辞めていく社員が1割。グランドは莫大な求人広告費を使っています。本気で顧客の利益になる家造りをしなければならないからです。また、グランドの住宅を購入して頂いた顧客に利益をあたえる会社になる為です。顧客が儲からないとグランドも儲けることはできないのですから。私は一から始めて、一歩一歩練り上げてこの会社を造ってきました。これは私がやりたい事であり、我々が誰かの為に心からやってあげたいと思った事です。
だから周囲から悪者扱いされたところで、私は気にしません。私は心の赴くままにやるだけ。そうやってすべてうまく回っているのです。
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ダブルチェックの原則
ダブルチェックの原則
ダブルチェックとは、経理のみならず、会社の中の人と組織の健全性を守る「保護メカニズム」です。ダブルチェックをすれば会社の業績向上に貢献するだけではなく、人を罪に陥れるようなこともなくなると思い、それを徹底させてきました。「ダブルチェック」とは、経理のみならず、あらゆる分野で、人と組織の健全性を守る「保護メカニズム」なのです。
採算向上の原則
企業の会計にとって自社の採算向上を支えることは、もっとも重大な使命です。採算を向上させていくためには、売上を増やしていくことはもちろんですが、それと同時に家造りやサービスの付加価値を高めていかなければなりません。 付加価値を向上させるということは、市場において価値の高いものをより少ない資源でつくり出すということです。
また、それは、事業活動により従業員の生活を向上させていくと同時に、社会の進歩発展に貢献するための前提条件となります。
夜なきうどんと経営 その１
売値の決め方に知恵を絞り、経費を最小にするよう努力する例として、私は会社の幹部にしばしば「夜なきうどんの屋台を引く」という話をしました。経営者を育てるためには、極論ではありますが、うどんの屋台を引っ張らせて街角でうどんを売らせるという方法が効果的な実習となるだろうと考えたからです。五万円なら五万円の元手を出して、「しばらく会社に出てこなくてもよろしい。屋台一式を貸すから、一ヵ月後毎晩、東京のどこかでうどんを売ること。この五万円を一ヵ月後、いくらにして持って帰ってくるのかが実績だ」と実地訓練に送り出します。
まず一番に来るのは仕入の問題です。最初にうどん玉を買わなければなりません。製麺所まで買いに行くという方法もあれば、スーパーで売っている生麺を買ってくる方法もあります。固い干し麺を買ってきて、ゆがいて出すことも考えられるでしょう。次はだしでです。いい味を出すためにはだしがポイントとなります。高い鰹節を買ってくる者もいれば、鰹節を削っているところで屑をもらってくる者もいるでしょう。同じ美味しいだしを出すにしても、工夫によって全然違います。原価を安くしていかにいい味を出すかの創意工夫が必要となるのです。
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一対一対応の原則 その２
一対一対応の原則 その２
そのやり方は、支店内の社員全員に分け前をやるからと不正を強要して約束させ、契約書を偽造してつくり、それを本当に契約したがごとく一部の契約書をまぜて、その契約書を本社におくり店の売上をつくる、そしてあとで住宅ローンが通らなかった、とする。その狙いは意図的な経理操作をして経理を混乱させ不正にインセンティブを詐取する事です。
当然、経理は契約したものと思って店の売上でインセンティブを計算しますが、後で住宅ローンが通らなかったから解約になった、もしくは住宅ローンが銀行で通らないからローン会社にだしなおしている、と契約もしていないのに偽造した契約書で、さもまだ契約が続いているかのように話すのです。
すると経理も段々揺さぶられてどうすればよいのかわからなくなり、間違いがでてくる。間違えたことを社長に報告して、怒られるのが怖いから言えない。段々その不正を行っていた者の思うとおりになり、挙句のはてには、経理まで分け前をやるからと、不正を強要してインセンティブを詐取したのです。当然、このような事がいつまでも、まかり通るわけがありません。社長の税理士が監査にきてことが発覚し、その不正を行った首謀者は警察に捕まり刑務所にはいりました。ここでも伝票（契約書）だけたてて、もの（売上）は動かさないということが起こっているのです。
不正な粉飾の温床になったのです。私はこのようなことを見てきていますから、なお「１対１の対応」の原則を徹底するのです。
筋肉質経営の原則
筋肉質の経営に徹する。不要な在庫を処分する。私は資産として評価できないものはとことん処分していくようにしました。まずはリーダー自身がそのような在庫の管理を徹底的に行うことです。実際の耐用年数で設備を償却する。当座買いを徹底する。原材料をなるべくまとめて買うことが、商売人の賢いやり方だと言われています。しかし私は、その逆を経営でやってきました。たとえ高くても当座買いをしているため、原材料の在庫はその月に使う分しかありません。
原材料が使い物にならなくなる心配もありませんし、余分な原料もないため、大切に使います。また期末になれば、どの会社も原材料の棚卸で大変労力がいるのですが、グランドホームにはその月の分の原材料しかありませんから、そのような労力もいりません。さらには、余分な仕入れ費用や倉庫での保管費用がいらなくなるため、銀行に頭を下げて借入し、お金を工面する必要もなくなります。売掛金と買掛金を減らすことに成功し、売掛金の回収も営業の責任になっています。
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一対一対応の原則 その１
一対一対応の原則 その１
モノ、お金の動きと伝票を一致させる。利益変動の原因はモノと伝票の不一致、品物が動くときには必ず伝票もついていく、また品物を買ったときには必ず購買伝票がついていく、このような経理、会計の基本が抜けてはならないのです。意図的な経理操作を防止する 1対1の対応が厳格に守られていれば、粉飾決算などの不正な経理操作も起こりようがないのです。 売掛金買掛金の処理も「1対1の対応」です。「１対１の対応」の原則は、会計処理の方法として厳しく守られなければならないだけでなく、企業とその中で働く人間の行動を律し、内から見ても外から見ても不正のない、ガラス張りの経営を実現するために重要な役割を担うものです。
経営活動すべてにおいて、モノやお金が動くことになります。その時に必ず、「モノやお金と、伝票を一対一で対応させなければならない」というのが、これです。商品を納入するときには、必ず納品書がついていかないといけない、お金を入金するときには入金伝票、支払うときには請求書と支払依頼票、出金伝票とか、必ず伝票とセットでなければいけない、ということです。これはとてもシンプルで、当たり前のことなのですが、実は様々な理由で、実際には守られていないことが多いのです。
モノだけ先に出て、伝票が後になるとか、その逆にモノは来ているけれど伝票がない、ということがあったりするのです。どんな理由があるにせよ、これを許していると、間違いが起こりやすくなり、当然、会計数値も信頼のおけないものになってきます。さらには、不正の温床にもなってしまうのです。その際たるものが、伝票操作による粉飾です。期末の売上を立てるのに、伝票だけ立ててモノは動かさない、翌期に返品伝票を立てて調整する．．．というような粉飾決算のことです。以前に私が勤めていた会社にもそのような不正な粉飾がありました。
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